schliessen
Start
Konzept
Diagnostik
Training
Coaching
Wissen
Persönlich
Kundenlogin
 
Wissen
Hier finden Sie Texte zu aktuellen und brisanten Themen

Es kommt mir vor wie die Vorkriegszeit in einem verwöhnten Schlummerlummerland. So wusste kürzlich noch eine Studie: dass 27% der 20- bis 34-Jährigen viel Geld verdienen wollen, aber nur 14% bereit sind, einen positiven Beitrag zum Ganzen zu leisten. Den Unternehmen wurde empfohlen, Feelgood Management zu betreiben und die Work-Life-Balance der Beschäftigten nahezu zum Unternehmenszweck zu erklären. Die Kultivierung des Wohlfühlkosmos stand im Fokus. Verwöhnungsmanagement hatte das Zeug, zum Standard zu werden.

Und jetzt das: Die Erschütterungen reichen bis in private Schonräume. Social-/Science Fiction wird Wirklichkeit – Arbeitsverbote, Kontaktbeschränkungen  - ein unsichtbarer Feind, der bürgerliche Existenzen bis ins Mark trifft . Angst frisst mancherorts Seele auf. Noch lässt sich mit dem Helikoptereltern-SUV aber bequem hamstern.

Doch stellt sich die Frage, was jetzt und morgen wirklich zählt. Alle Menschen-, Team- und Unternehmensentwickler könnten ihre Annahmen und Konzepte auf den Prüfstand nehmen - die Führungskräfte und Beschäftigten in den Unternehmen ebenso. Die Zeit ist ja da. Der Freiraum im Kopf sollte geschaffen werden.

Potenzialentwicklung und Resilienz durch Herausforderung

Ich fang mal fachlich an -  mit einem meiner Kernthemen: Potenzialentwicklung. Potenziale sind Möglichkeiten, die in einem Menschen stecken (potenziell = möglich), die er/sie aber noch nicht abgerufen/gezeigt hat. Der Grund ist meist: es war nicht nötig. Die Konsequenz: der Mensch „verwirklicht“ sich in aktuellen Anforderungen. In vielen Fällen sind das dann Routinen und Gewohnheiten. Das ist in Maßen auch gesund. Doch spürt der Mensch dabei nicht, was in ihm steckt. Dazu braucht es neue Reize und Herausforderungen. Das ist eine grundlegende Bedingung der Potenzialentwicklung. Auch die Gesunderhaltung und Arbeitszufriedenheit erfordern persönliche Anstrengungen. Chronische Schonhaltungen machen krank. Und die viel beschworene Resilienz entwickelt der Mensch auch nur durch die Bewältigung von Herausforderungen und Schwierigkeiten.

Die Voraussetzungen für die Potenzialaktivierung und – entwicklung sind also da. Die Schwierigkeiten und Herausforderungen sind greifbar. Der sinnvolle Umgang kann mit Führungskräften und Experten gelernt und eingeübt werden. Es gilt, „den Stier bei den Hörner“ zu packen. Ich will das Wie an dieser Stelle nicht vertiefen. Wesentlich ist aber: gerade schwierige Zeiten bieten Möglichkeiten zur Potenzialerkennung- und aktivierung.

Beitragspflicht und Selbstwirksamkeit

Damit Beschäftigte nicht in eine Problemtrance geraten, müssen sich Unternehmen bewusst einer Beitragskultur verschreiben. Das bedeutet, dass Unternehmen und ihre Führungskräfte klar kommunizieren, welchen Beitrag sie von den Beschäftigten erwarten und die Mitarbeiter befähigen, ihren Beitrag leisten zu können. Denn Unternehmen sind Leistungsgemeinschaften. Damit diese menschlich, sozial und wirtschaftlich gelingen, braucht es Solidarität genauso wie eine Beitragspflicht des Einzelnen. Mag sein, dass das für Menschenentwickler zunächst mal brutal klingen kann. Doch diese Beitragspflicht heißt auch. „Wir brauchen Dich“. Und das wiederum ermutigt, gibt Sicherheit und vermittelt ein Gefühl der Zugehörigkeit. Die Pflicht, einen Beitrag zu leisten, hilft auch aus dem „Grübelkarussell“ auszusteigen. Schritt für Schritt erlebt der Mensch, dass er mit seinem Tun etwas bewirken kann und dabei nicht alleine ist.

Allein daheim – Struktur und Selbstdisziplin

Jetzt sind viele im Homeoffice. Weblösungen boomen bzw. zoomen. Diese helfen, um auf Distanz den Betrieb am Laufen zu halten, zu kooperieren und zu kommunizieren. Damit das klappt, braucht es Struktur und Selbstdisziplin. Viele Angestellte tun sich mit dem allein zu Hause arbeiten schwer. Die gewohnte Arbeitsumgebung fehlt – und damit auch Struktur. Hier kann die Führung durch klare Vereinbarungen und Regeln einen Rahmen für das Zusammenwirken auf Distanz setzen. Doch alle Beschäftigten sind auch selbstverantwortlich. Jeder arbeitende Mensch muss sich seine Zeit-Struktur und Arbeitsorganisation auch selbst schaffen. Der vom Unternehmen gestellte Laptop macht das nicht. Rituale und Selbstdisziplin helfen – z.B. Bürokleidung statt Schlabberlook und feste Zeiten für bestimmte Aktivitäten.

Den A…. muss jeder selbst hochkriegen – auch bei privaten Dingen. Statt z.B. dem ausgefallenen Pilateskurs nachzutrauen, weil es ja so schwer ist, alleine die Übungen zu machen, muss man/frau sich eben einen Tritt in selbigen geben. Das kann auch ein Klick bei YouTube sein und schon geht´s los. Selbstdisziplin und Selbstüberwindung statt allein oder mit anderen klagen.

In Umbruch-Zeiten lernen und sich entwickeln

In Umbruchzeiten brechen Dinge weg. Man fühlt sich zurückgeworfen. Manche spüren die nackte Existenz. Die Existenz kriegen wir geschenkt, die Essenz müssen wir selbst reinpacken – wie die Existenzialisten sagen. Praktisch heißt das: Fang mit Dir was an. Nimm das, was Du hast und mach was draus.

Die Zeit, die wir jetzt haben, können wir reich gestalten. Womöglich ganz anders als vor wenigen Wochen noch. Ausprobieren, basteln, experimentieren, spielen: nicht nur privat – auch im Business. Auch dafür brauchen wir Struktur und Disziplin. Da denk ich an Wolfgang Herrndorf. Der hatte einen tödlichen Hirntumor und dokumentierte seine letzten drei Lebensjahre in seinem Blog/Buch „Arbeit und Struktur“. Der Titel war sein Lebensprinzip und Sinnprogramm in dieser ausweglosen Zeit.

Falsche Grundannahme: Glück als Naturzustand und Lebensziel

Wer diesem Dogma folgt, programmiert sein Unglück: denn Glück ist nicht der Normalzustand des Menschen, sondern Glückssache. Normal sind dagegen die Probleme, Wechselfälle und Schicksalsschläge, die das Leben für jeden bereithält: Krankheit, Stress, Burnout, Scheidung, Beziehungsprobleme, Geldprobleme … Wer diese Widrigkeiten ignoriert oder sich glücksselige Fantasien erträumt, leidet an Realitätsverlust und erliegt dem Wohlfühlwahn. Allerdings ist man dann gerade nicht in der Lage, das Notwendige zu tun. Doch gehört zu einer tiefen Lebenszufriedenheit , Probleme zu durchleben und zu bewältigen. Hilfreich ist deshalb der Leitgedanke des großen kritischen Rationalisten Karl R. Popper: Alles Leben ist Problemlösen.

Ursachen für Leiden

Vermeidungsverhalten

Es erscheint allzu menschlich, belastende Situationen zu meiden, um damit störende Emotionen und Gedanken auszuschließen oder zu reduzieren. Doch passiert genau das Gegenteil: Vermeidungsverhalten funktioniert nicht. Unerwünschte Gedanken und Emotionen werden oft noch verstärkt. Dazu verbraucht das Vermeidungsverhalten unnötig Zeit und Energie, statt diese in problemlösende Aktivitäten zu investieren.

Kognitive Konstruktionen - Leben im Gestern und Morgen

Das wiederholte Vermeiden der belastenden Wirklichkeit geht Hand in Hand mit beruhigenden gedanklichen Konstruktionen. („Was will man auch machen." „Ist eigentlich so schlecht nicht." „So sind halt die Zeiten."). Man schwelgt in der Vergangenheit - verklärt bis ehrfurchtsvoll („Weißt du noch, …") und träumt von einer rosigen oder auch schwarzen Zukunft („Morgen aber …"; „Wenn ich in Rente bin …"; „Was da auf uns zukommt …"). Glücks- oder Alpträume! In jedem Fall fehlt der Bezug auf das Hier und Jetzt - auf das, was im Augenblick zählt und möglich ist.

Festhalten am Selbstkonzept

Mein Selbst-Bild resultiert aus den ich-bezogenen Geschichten, die ich mir immer wieder selbst erzähle („Ich bin halt so, weil ich so erzogen worden bin und dies und jenes erlebt habe …"). Problematisch ist, wenn ich dieser Erzählung glaube und sie in die Zukunft projiziere. Doch kann ich meine Lebensgeschichte anders fortschreiben und ein neues Kapitel aufschlagen.

Mangelnde Werte-Klarheit

Wer blind darauf bedacht ist, negative Gedanken und Emotionen zu unterdrücken, hat oft keine Klarheit über seine Werte. Er hat in belastenden und aufwühlenden Situationen den Kontakt zu dem verloren, was für ihn im Leben zählt, was für ihn wirklich wichtig ist. Wer sinnlos Schmerz empfindet, leidet. Wer den Sinn im Schmerz begreift, geht durch diesen durch.

ACT – das Akzeptanz-Commitment-Training

Das Akzeptanz-Commitment-Training (ACT) unterstützt Menschen und Teams dabei, notwendige Veränderungen beherzt anzugehen und Verbesserungen aktiv anzustreben. Das Training integriert die nachstehenden Ebenen bzw. Schritte.

Akzeptanz – Es ist, wie es ist

Die Voraussetzung für Veränderungen und Verbesserungen im Leben oder im Unternehmen ist: Wahrnehmen und annehmen, was ist. Akzeptieren heißt nicht, etwas zu beschönigen, sondern die gegebene Situation und das innere Erleben anzunehmen. Dass dabei auch Ängste oder Aggressionen spürbar werden, ist menschlich.

Abstand zu Gedanken

Gedanken sind Gedanken. Oft haben sie mit der Wirklichkeit nichts zu tun. Dann beunruhigen uns unsere Gedanken mehr als die Realität. Die falschen Gedanken können lähmen. Es kommt also darauf an, die Wirklichkeit mit Abstand und aus verschiedenen Perspektiven zu betrachten. Ein kritisches Feedback , ein Fehler oder ein Verlust muss nicht als Katastrophe interpretiert werden. Wer drei verschiedene Menschen zum selben Sachverhalt befragt, hat diese Erkenntnis sicher schon gewonnen.

Achtsam im Hier und Jetzt

Unsere Gedanken führen uns in die Vergangenheit oder in die Zukunft. Doch Handeln findet immer im Hier und Jetzt statt. Deshalb ist die Fokussierung auf die Gegenwart wesentlich. Entscheidend ist, Kontakt zu sich und der augenblicklichen Situation zu finden: Was bewegt mich jetzt innerlich? Was zählt in diesem Augenblick?

Selbst-Erkenntnis: Wer bin ich?

Gern wird die Frage erweitert zu: Und wieviele? Der Punkt ist: jeder Mensch spielt in seinem Leben verschiedene private, berufliche, organisationale Rollen , z.B. als Ehemann, Ingenieur, Abteilungsleiterin. Doch keine Rolle ist mit seinem Selbst identisch. Was einen Menschen in seiner Einzigartigkeit ausmacht, ist das, wodurch er seine verschiedenen Rollen prägt, wie er in seiner Rolle lebendig und stimmig wirkt. Andererseits spürt mancher sein Selbst rebellieren, wenn die Rolle zum Gefängnis wird.

Werte – was wirklich zählt

Was ist mir wichtig? Worauf kommt es mir im Leben an? Was zählt für mich jetzt – in dieser Situation? Es geht hier nicht um konkrete Ziele, die man erreichen und dann abhaken kann, sondern um die Haltung, mit der ich den Anforderungen des Lebens begegne. Werte zeigen sich stets neu in alltäglichen Handlungen und Haltungen. Welche Werthaltungen sind also Grundlage meiner Handlungen?

Commitment – Es ist mir ernst

ACT meint das, was das Wort ausdrückt: Handle! Entscheidend ist letztlich, in Übereinstimmung mit den eigenen Werten und den situativen Notwendigkeiten engagiert zu handeln. Das gilt besonders, wenn es schwierig scheint und man selbst Zweifel hat. Hier hilft nur beherztes Tun: mutig machen. Das wiederum ermutigt zum Weitermachen. Die Haltung dahinter besagt: Es ist mein Leben. Ich habe kein anderes. Ich bin für mein Leben verantwortlich. Ich werde versuchen, das Beste daraus zu machen.

Herausfordernde Zeiten bieten gute Gelegenheiten, die eigene Resilienz (Widerstandskraft) zu hinterfragen und zu stärken. Mir ist bewusst, dass dies nicht leichtfällt, wenn man in einer schwierigen Situation/Krise steckt und darin emotional verstrickt ist. Doch ist es lohnenswert und hilfreich, sich mit den Säulen der Resilienz zu beschäftigen und die zugeordneten Fragen zu reflektieren.

Optimismus

Ein Optimist glaubt daran, dass das Leben auf lange Sicht mehr Gutes als Schlechtes bringt, dass Krisen begrenzt sind und überwunden werden können.

Fragen: Welche Niederlagen/ Misserfolge waren von Dauer? Durch welche Rückschläge bin ich erst auf die Erfolgsspur gekommen? Was bewirkt die Perspektive "Das Glas ist halb voll" statt "Das Glas ist halb leer"? Was kann ich gut? Was tue ich gern? Was fällt mir leicht?

Akzeptanz

Es ist wichtig, die Wechselfälle des Lebens anzunehmen: Es ist, wie es ist. Nur wer den schmerzlichen Tatsachen ins Auge blickt, kann sich von ihnen lösen.

Fragen: Was ist das Gute an der aktuellen Situation?  Was kann ich daraus lernen? Welche Vorteile können sich noch ergeben?

Lösungsorientierung

Wer lösungsorientiert ist, ist überzeugt, "dem Schicksal auf die Sprünge helfen zu können", eine Verbesserung herbeiführen und realistische Ziele erreichen zu können.

Fragen: Was ist das Beste, das ich in der jetzigen Situation tun kann? Welche Alternativen habe ich? Wie gehe ich mit dem Stress um? Was würde XY an meiner Stelle tun?

Die Opferrolle verlassen

In die Opferrolle zu schlüpfen, ist verführerisch. Irgendwann jedoch gilt es, sich auf seine Stärken zu besinnen, die Realität angemessen zu interpretieren und wieder auf die Füße zu kommen.

Fragen: Warum kam es zum Misserfolg? Worin unterschied sich die Situation von anderen, in denen ich erfolgreich war? Was sollte ich das nächste Mal anders machen?

Verantwortung übernehmen

Für das eigene Tun müssen wir Verantwortung übernehmen. Dazu gehört aber auch die Einstellung, sich nicht zum Sündenbock machen zu lassen.

Statt reflexhaft zu fragen "War das meine Schuld?" oder "Wer hat Schuld?", sollte man diese Frage beantworten: "Wie bringen wir die Sache wieder ins Reine?"

Netzwerkorientierung

"Geteiltes Leid ist halbes Leid": Vieles ist leichter zu ertragen, wenn wir Freunde haben, die uns zuhören, unterstützen und Ratschläge geben können.

Fragen: Wem kann ich meine Hilfe anbieten? Wobei kann ich andere unterstützen? Wobei wünsche ich mir Unterstützung? Wem geht’s oft ähnlich wie mir? Wem vertraue ich? Zu wem hätte ich gern einen intensiveren Kontakt?

Zukunftsplanung

Hier geht es um eine solide und umsichtige Zukunftsplanung, Dabei sollten auch Risiken bedacht sowie alternative Zukunftsszenarien und Handlungsoptionen entwickelt werden - ("Plan B").

Fragen: Welche Risiken und Nebenwirkungen können auftreten? Was mache ich im Falle eines Falles"? Was hilft mir, wenn etwas anders als erwartet kommt, hoffnungsfroh in die Zukunft zu blicken? Wie habe ich bisher auftretende Hindernisse überwunden? Was möchte ich wirklich in meinem Leben erreichen? In welche Richtung möchte ich mich entwickeln?

Mit dem SCARF-Modell die Energien der Mitarbeiter bündeln

Das SCARF-Modell basiert auf dem Prinzip, dass das menschliche Gehirn danach strebt, Bedrohungen zu minimieren und Belohnungen zu maximieren. Mitarbeitern sind demnach bestrebt, Situationen aufzusuchen, die sie als positiv bewerten (Belohnung) und Situationen zu vermeiden, die sie als negativ empfinden (Bedrohung). Dies manifestiert sich in den fünf Dimensionen von SCARF:

Status - relative Stellung im Team, Ansehen, sozialer Status

Certainty (Sicherheit, Gewissheit) -Vorhersehbarkeit von zukünftigen Situationen

Autonomie - Beeinflussung, Kontrolle und Gestaltung des eigenen Umfeldes

Relatedness (Verbundenheit)- Zugehörigkeit zu einer Gruppe

Fairness- Gerechtigkeit

Für das Führen von Mitarbeitern in Zeiten der Veränderung und Verunsicherung gibt das SCARF-Modell elementare Hinweise.

Status: Vermeiden Sie Statusverluste

Der eingebildete oder tatsächliche Statusverlust ist wesentliche Ursache des Widerstandes gegen Veränderungen. („Wie Ihr bisher gearbeitet habt, war nicht richtig."; „Ich weiß es besser."; „Schreibtischverlust"). 

Deshalb muss Mitarbeitern vermittelt werden, dass sie durch Veränderungen keinen Statusverlust erleiden, dass sie ihren Rang/ihre Stellung in der Gruppe behalten.

Zunächst zählt die Grundannahme: Alles, was bisher geschehen ist, ist richtig gewesen (mit Bezug zu den Rahmenbedingungen in der Vergangenheit). Diese grundsätzliche Akzeptanz erleichtert es den Mitarbeitern, sich allmählich für Veränderungen zu öffnen. Am Beginn steht die Haltung: „Du bist ok".

Statt bei Status an Statussymbole wie Dienstwagen oder Größe des Büros zu denken, sollten Führungskräfte sich bewusst machen: Das Statusempfinden von Mitarbeitern kann schon durch Lob oder Kritik beeinflusst werden. Denn Aufmerksamkeit und Wertschätzung beeinflussen die relative Stellung eines Mitarbeiters. Kommunikation und Feedback sind damit nachhaltiger wirkende Instrumente der Statussicherung als Symbole. Dies gilt umso mehr, je mehr sich die Werte der Menschen und Beschäftigten verändern.

Sicherheit/Gewissheit: Schaffen Sie Orientierung. Zeigen Sie den Weg auf. Beschreiben Sie die Rolle, die jeder Einzelne im Prozess einnimmt

Die Menschen wollen wissen, was passiert und was von ihnen erwartet wird. Das kann geschehen, indem ein Rahmen gesteckt wird, in dem die Mitarbeiter selbstständig agieren können oder indem klare Ansagen und Vorgaben gemacht werden.

Die Botschaft muss lauten: „Wir schaffen das." Die Mitarbeiter müssen emotional betroffen sein. Sie müssen in sich spüren, dass es jetzt gilt. Dieser innere Antrieb entsteht durch Emotionen. Das muss eben nicht die Freude auf das Kommende sein. Es kann auch die Furcht vor einer Bedrohung sein, eine Verlustangst. Und damit der Drang, etwas tun zu müssen, um Verluste zu vermeiden oder die Zukunft zu sichern. Dieses Vermeidungsmotiv gilt es anzusprechen, um sicherheitsorientierte Menschen zu bewegen. Dann brauchen sie Orientierung („Da geht´s lang!" – „Wir gehen so vor…", „Der nächste Schritt..").

Wichtig ist auch, dass Führungskräfte das vorleben und vormachen, was von den Mitarbeitern gefordert wird („Seht her: auch ich kann nicht anders, auch ich muss da durch – gemeinsam meistern wir die Schwierigkeiten."). Das gilt gerade auch, wenn sie selbst innere Widerstände haben. Entscheidend bleibt das Verhalten der mittleren Führungskräfte. Team- und Abteilungsleiter müssen anleiten und für Orientierung sorgen. Nur so werden sie ihrer Rolle gerecht. Damit tun sie aber auch das, was die Mitarbeiter brauchen: sie geben Sicherheit, indem sie transparent machen, was jeder jetzt tun kann und muss. Ein Vortasten mit stetigem Feedback und damit Nähe zu den Mitarbeitern wirkt am besten, wenn das Gelände unwegsam vor einem und das Ziel im Nebel liegt. Schritt für Schritt erlebt jeder, dass es vorangeht. Jeder lernt und wird selbstwirksamer. Die Menschen müssen spüren, dass sie eine unbekannte, bedrohliche Situation bewältigen können.

Autonomie: Mutig machen und gestalten lassen

Autonomie bedeutet, dass die Mitarbeiter auf ihre Arbeit und auch ihr Umfeld Einfluss nehmen können. Selbstverantwortung geht damit einher. Wesentlich ist dabei auch, klare Regeln und Rahmenbedingungen zu schaffen, die es den Mitarbeitern ermöglichen, Entscheidungen selbst zu treffen. Die Fähigkeiten der Mitarbeiter sind dabei natürlich zu berücksichtigen. Doch geht es grundlegend darum, die Mitarbeiter aus der Opferhaltung zu holen und ins Tun zu bringen. Führungskräfte müssen in Zeiten des Wandels ihre Mitarbeiter als Gestalter einbinden : Wer kann jetzt welchen Beitrag leisten? Gerade wenn Mitarbeiter zunächst emotional reagieren, kritisieren und sich verbal verweigern, ist die direkte Ansprache wichtig: Was kannst Du jetzt tun? Was könnt Ihr jetzt miteinander zum Gelingen beitragen?

Verbundenheit: Einen Weg finden, wie sich die Mitarbeiter mit dem Wandel solidarisch zeigen, wie sie sich verbunden fühlen können

Der Mensch möchte dazugehören. Er braucht andere Menschen, denen er sich verbunden fühlt. Soziale Beziehungen sind somit für eine vertrauensvolle Zusammenarbeit wesentlich. Sie helfen auch, mit Bedrohungen und Veränderungen besser zurecht zu kommen. („Geteiltes Leid ist halbes Leid."). Wenn man sich verbunden und zugehörig fühlt, nimmt man Ungewissheiten leichter in Kauf.

Was schweißt also die Mitarbeiter zusammen? Dies kann eine gemeinsame Vision sein, ein geteiltes Zukunftsbild – aber auch ein gemeinsamer Feind ! Dabei können sich als Feinde ganz verschiedene Bedrohungen zeigen – vom technologischen Wandel über strategische Veränderungen bis zu persönlichen Gewohnheiten. Welche gemeinsamen Interessen haben Mitarbeiter und Unternehmen? Welcher Konsens gibt Kraft für ein solidarisches Miteinander – gerade jetzt, wenn es schwierig und ungemütlich wird? Welche Gefahr gilt es gemeinsam zu bannen?

Fairness: Klare Regeln schaffen, die von den Mitarbeitern selbst überwacht werden können

Ungerechtigkeit löst starke Ablehnung hervor. Ursache ist meist eine mangelnde Transparenz und Klarheit der Regeln (Zusammenarbeit, Anforderungen, Beurteilung, Belohnung). Fairness muss sichtbar sein: Positives Verhalten muss anerkannt, negatives sanktioniert werden. Fairness heißt nicht Gleichmacherei, sondern Transparenz und Einhalten von Regeln.

Am besten werden Regeln der Zusammenarbeit gemeinsam mit den Mitarbeiten entwickelt. Denn wer Regeln mitentwickelt, hält sie eher ein. Dazu kommt: wenn sich Mitarbeiter auf das Gelten bestimmter Regeln verständigt haben, fühlt sich jeder auch mehr verantwortlich, für deren Einhaltung zu sorgen. Solidarität und soziale Kontrolle gehen dann zusammen. Wer fair spielt, gehört dazu. Wer foul spielt, grenzt sich aus. Damit beeinflusst Fairness die Verbundenheit im Team. Wer dazugehören möchte, muss sich also an die Regeln halten.

Solidarität - Verantwortung - Fairness - Klartext - Respekt

Wo wir stehen – was wir brauchen

Soeben lese ich, dass 27% der 20- bis 34-Jährigen viel Geld verdienen wollen, aber nur 14% bereit sind, einen positiven Beitrag zum Ganzen zu leisten. Betitelt ist die Meldung in einer Fachzeitschrift mit „Führungskräftemangel droht". Denn andere Mitarbeiter führen wollen auch nur 3% der befragten jungen Berufstätigen. Und so überbieten sich die Unternehmen dabei, sich möglichst attraktiv dem Nachwuchs zu präsentieren. Sie gehen in Vorleistung, kreieren und kredenzen Feelgood-Management-Programme – alles in der Hoffnung, damit dem tatsächlichen oder vermeintlichen Mangel an Fach- und Führungskräften ein Schnippchen zu schlagen. Dabei kommt zu kurz, was Unternehmen zu Recht von Bewerbern und Mitarbeitern (jungen wie älteren) fordern müssen: deren Beitrag zum Gelingen des Ganzen. Denn Gesundheit, Arbeitszufriedenheit und Potenzialentwicklung erfordert persönliche Anstrengungen und die Vermeidung chronischer Schonhaltungen. Die viel beschworene Resilienz entwickelt der Mensch auch nur durch die Bewältigung von Herausforderungen.

Deshalb ist es geboten, dass sich Unternehmen bewusst einer Beitragskultur verschreiben. Das bedeutet, dass Unternehmen und ihre Führungskräfte klar kommunizieren, welchen Beitrag sie von den Beschäftigten erwarten und die Mitarbeiter befähigen, ihren Beitrag leisten zu können. Denn Unternehmen sind Leistungsgemeinschaften. Damit diese menschlich, sozial und wirtschaftlich gelingen, braucht es Solidarität genauso wie eine Beitragspflicht des Einzelnen.

Gemeinschaft und Solidarität – Verpflichtung und Verantwortung

Jeder Mensch ist Mitglied mehrerer Gemeinschaften. Die Mitglieder einer Gemeinschaft teilen gemeinsame Überzeugungen und verpflichten sich einem gemeinsamen Auftrag. Das gilt u.a. für Unternehmen, Projektteams, Sportvereine/ -mannschaften. Als Mitglied/Mitarbeiter einer Gemeinschaft/eines Unternehmens verpflichtet sich der Mensch zu bestimmten Haltungen und Handlungen. Das Zugehörigkeitsgefühl kann je nach Gemeinschaft stärker oder schwächer sein. Doch ist ein Mindestmaß an Wir-Gefühl und Verbundenheit notwendig, sonst bricht die Gemeinschaft auseinander. Ohne Gemeinschaftssinn und Solidarität der Mitglieder hat eine Gemeinschaft keine Zukunft.

Geben und nehmen – Beitrag und Fairness

Jedes Mitglied der Gemeinschaft ist verpflichtet, seinen Beitrag zum Gelingen gemeinsamer Projekte zu leisten und den Zusammenhalt zu stärken. Geben und Nehmen der Einzelnen entspricht den gemeinschaftlichen Notwendigkeiten und den persönlichen Möglichkeiten. Jeder gibt, was er kann und die Gemeinschaft braucht. Dabei gilt: erst geben, dann nehmen. Einer für alle – dann alle für einen. Der Einzelne hat eine Beitragspflicht. Wer seinen möglichen persönlichen Beitrag der Gemeinschaft verweigert, spielt unfair. Unfaires Verhalten darf eine Gemeinschaft nicht dulden.

Kommunikation und Feedback - Klartext mit Herz

Die Mitglieder der Gemeinschaft tauschen offen und direkt ihre Erfahrungen und Erwartungen aus. Regelmäßig erhält jeder Rückmeldung zu seinen Beiträgen: was passt und was (noch) nicht. Jeder erfährt, wie er von den anderen gesehen wird. Jeder wird ermutigt und unterstützt, sich bestmöglich in die Gemeinschaft zu integrieren und zum Wohle aller produktiv einzubringen. Auch eine gelbe Karte oder Abmahnung kann freundlich erteilt werden. Doch ist die Botschaft eindeutig: Ändere Dein Verhalten. Nutze Deine Chance!

Der Schlüssel: starke Teams

Katzenbach & Smith bringen die Bedeutung einer Beitragskultur in Unternehmen auf den Punkt. Dabei sehen Sie Teams als Schlüssel zur Hochleistungsorganisation.

Sie definieren ein Team als eine Gruppe von Personen, deren Fähigkeiten einander ergänzen und die sich für eine gemeinsame Sache, gemeinsame Leistungsziele und einen gemeinsamen Arbeitseinsatz engagieren und sich gegenseitig zur Verantwortung ziehen.

Damit gehören Leistung und Gemeinschaft zusammen. Eine Leistungsgemeinschaft braucht eine Beitragskultur. Dafür sind alle Mitarbeitenden verantwortlich. Und alle profitieren davon!

Vergessen Sie Work-Life-Balance und Feelgood-Management

Viel ist die Rede von Augenhöhe und Wertschätzung, wenn es um die Beziehung von Führungskräften und Mitarbeitern oder Arbeitgebern und Arbeitnehmern geht. Und dafür braucht es anscheinend Konzepte wie WLB und FGM.

Doch die Konzepte „Work-Life-Balance“ oder „Feelgood-Management“ haben damit im Kern nichts tun. Sie widersprechen sogar dem Gedanken der Augenhöhe und Wertschätzung. Denn sie gehen von einem Defizit der Beschäftigten aus. Demnach sind Beschäftige nicht in der Lage, für ihr Wohlbefinden zu sorgen. Arbeitgeber und Führungskräfte müssen sich deshalb darum kümmern und für einen Wohlfühlkosmos sorgen. Helikopter-Eltern werden zu Helikopter-Führungskräften – oder sogar zu Schneepflug-Führungskräften, die alle Hindernisse beseitigen, damit sich die „Kleinen“ ohne Störungen entwickeln können. Das ist ein Riesenirrtum. Denn Resilienz, diese so wichtige psychische Widerstandskraft, erwächst gerade aus der Bewältigung von Schwierigkeiten. Und diese Kompetenz brauchen Unternehmen, um die Zukunft zu meistern.

Augenhöhe und Wertschätzung: vertrauen, zutrauen – zumuten!

Augenhöhe und Wertschätzung heißt: vertrauen und zutrauen. Zumutungen gehören dazu. Denn ohne Herausforderungen außerhalb des Schonraums findet kein Lernen und keine Entwicklung statt. Schonhaltungen machen chronisch krank. Wertschätzung heißt nicht grenzenlose Fürsorge und Rücksichtnahme, sondern Unterstützung bei der Potenzialentfaltung und persönlichen Entwicklung. Und da setzen die Spielregeln und Rollenanforderungen im Unternehmen den Rahmen.

Bei den wechselseitigen Erwartungen gibt es zunehmend eine Dysbalance. Bewerber oder Mitarbeiter fordern. Arbeitgeber und Führungskräfte bemühen sich um die Erfüllung der Mitarbeiter-wünsche. Zu wenig werden dabei die Erwartungen an die Mitarbeiter deutlich gemacht. Natürlich führt dies zu einem Lern- und Gewöhnungsprozess bei den nachgefragten knappen Fachkräften. Diese sollen sich wohlfühlen.

Nur, wer Mitarbeiter glücklich macht, ist ein TOP-Arbeitgeber. So scheint es zumindest in nicht wenigen Fällen. Doch dies ist zu kurz gedacht. Auch hat dies mit Augenhöhe und Wertschätzung eben nichts zu tun. Wenn die wirtschaftliche Lage schwieriger wird, sich die Marktbedingungen verändern, dann hilft kein kostenfreies Obst. Doch diese „Goodies“ wirken wie ein Sedativum und schüren Verwöhnungstendenzen. So haben sich in einem Unternehmen die Mitarbeiter über die kostenlosen Äpfel beschwert und Ananas gefordert. Die Umbrüche im Markt und Veränderungen im Unternehmen berührten dagegen weniger. Reiner Wein und klare Worte sind da die besseren Vitaminspritzen oder Energiespender.

Give-and-Take-Balance: Sorgen Sie für ein gesundes Verhältnis von Geben und Nehmen

Unternehmen und Führungskräfte sind nicht dafür da, Mitarbeiter glücklich zu machen. Deshalb sollten sie den Sinn und Zweck von Konzepten wie WLB und FGM reflektieren. Sie sollten sich auf die gemeinsame Aufgabe als Unternehmen konzentrieren – und dabei auch auf den Beitrag der einzelnen Menschen und Teams für das Gelingen.

Statt WLB oder FGM taugt dazu besser GTB: Give-and-Take-Balance. Geben und Nehmen sollte in Balance sein. In Zeiten, in denen sich Unternehmen zunehmend als gute Arbeitgeber verkaufen wollen, heißt das schlicht: Mit Bewerbern und Mitarbeitern deutlicher klären, worin deren Beitrag besteht. Unternehmen und Führungskräfte müssen ihre Erwartungen an die Mitarbeiter deutlich aussprechen. Zur Wertschätzung gehört dann auch, den Wertbeitrag von Einzelnen, Teams und Abteilungen zu klären. Im Mannschaftssport ist das ganz natürlich. Mitspieler bzw. Mitarbeiter können mit Klarheit und Wahrheit umgehen. Doch dazu braucht es auch wahrhaftige Führungskräfte, die die richtigen Themen ansprechen und die Mitarbeiter in ihrer Selbstverantwortung stärken.

Ohne Selbstverantwortung bleiben auch alle agilen Konzepte Worthülsen. Und wenn sich dann alle zusammenraufen, anstrengende Zeiten überstehen und schwierige Herausforderungen gemeinsam bewältigen, dann entsteht Zusammenhalt und Wohlgefühl.

Die Kraft der Vermeidungsmotivation

Der Mensch will überleben. Deshalb sucht er Schutz, Geborgenheit, Sicherheit. Andererseits ist er auch für Neues offen und bereit, sich und die Welt zu entdecken und zu entwickeln.

Im Schonraum mancher Organisation und verwöhnt durch die Vollkasko-Mechanismen unserer Gesellschaft haben viele Menschen dann verlernt, nach Entwicklung und Wachstum zu streben. Es ist oft schlicht nicht nötig. Die Versorgung ist auch so gesichert. Wer sich im Verwöhn-Modus befindet oder seinen Status halten will, lässt sich auch nicht bewegen, wenn ihm tolle Perspektiven und weitere Beglückungen in Aussicht gestellt werden.

Erst wenn der sicherheitsorientierte Mensch seine „Errungenschaften" oder komfortablen Lebensumstände und Gewohnheiten gefährdet sieht, steigt seine innere Erregung und damit seine Bereitschaft zur Bewegung. Denn Schmerz und Verlust will er vermeiden.

Dieses Vermeidungsmotiv muss dann gezielt angesprochen werden, indem man dem Mitarbeiter vermittelt, dass er es selbst mit in der Hand hat, seinen Komfort, seine Versorgung etc. zu sichern. Doch dazu muss er auch über seinen Schatten springen und sich ungewohnte Anstrengungen abverlangen. Sein Wunsch nach Sicherheit und Bequemlichkeit wird nicht in Frage gestellt, wohl aber die Tauglichkeit seiner Mittel (z.B. Dienst nach Vorschrift, „Feelgood Management"). Damit es zukünftig also genauso sicher/angenehm/… bleibt wie bisher, muss sich der Mitarbeiter öffnen, entwickeln, verändern. Das Wollen liegt bei ihm. Beim Können braucht er Unterstützung.

Miteinander reden – über Risiken, Bedrohungen und Chancen

Personalverantwortliche und Führungskräfte stehen angesichts der demografischen Entwicklung, des Fachkräftemangels und der Erwartungen der Beschäftigten und Berufseinsteiger vor großen, teils paradoxen Herausforderungen. Gefragt sind sichere Arbeitsplätze, ein gutes Einkommen und die Vereinbarung von Familie und Beruf. Diese Erwartungen sind legitim doch nicht bedingungslos zu erfüllen.

Hier sollten die Verantwortlichen im Unternehmen nicht unreflektiert den Erwartungen folgen, die im Wohlfühlkosmos gewachsen sind. Denn was heute noch Bestand hat, kann morgen brüchig werden. Gerade junge Menschen, denen „die Zukunft gehört" sind ja offensichtlich für die Zukunftsgefahren höchst sensibilisiert.

Doch nicht nur der Planet ist bedroht, sondern vielleicht auch die eigene berufliche Zukunft, wenn sich Verwöhnhaltungen und Nehmerqualitäten im Unternehmen entwickeln und etablieren. Das geschieht ja nicht mit böser Absicht. Doch sollten Führungskräfte dafür sorgen, dass kein böses Erwachen droht. Und das heißt dann: Über Risiken und Bedrohungen reden, die mit gemeinsamen Anstrengungen reduziert oder bewältigt werden können.

Das ist elementar, weil sicherheitsbedürftige Menschen nicht bewegt werden können, wenn man ihnen eine rosarote Zukunft malt – schon gar nicht, wenn die Gegenwart schon golden ist. Erst wenn ihr „Schatz", ihr Besitzstand, ihre Gewohnheiten bedroht sind, werden diese Menschen aktiv. Sie mobilisieren ihre Kräfte, wenn es gilt, Verluste und Schmerzen zu vermeiden.

Gemeinsam anpacken – eine Leistungsgemeinschaft entwickeln

Damit Menschen in schwierigen Situationen die Kraft für das Notwendige haben, brauchen sie Unterstützung und Ermutigung. Sie müssen sich bei allen Bedrohungen aufgehoben fühlen. Sie müssen sich als Mitglied einer (Schicksals)Gemeinschaft erleben, die sich anschickt, das Schicksal in die eigene Hand zu nehmen. Solidarität, Leistungsbereitschaft und Selbstverantwortung gehen dabei zusammen. Gegenseitige Unterstützung aber auch gegenseitiger Ansporn wirken ermutigend. Während der eine der Herausforderung entgegenstürmt, möchte der oder die andere der Gemeinschaft helfen. So leistet jede/r seinen Beitrag für die Bewältigung von Problemen und die Gestaltung der Zukunft.

Eine wichtige Rolle spielen dabei Führungskräfte. Sie müssen frühzeitig auf „Gewitterwolken am Horizont" und „aufziehende Stürme" aufmerksam machen. Sehr klar müssen sie dann ihre Mitarbeiter informieren – manchmal auch aufwecken. Denn manches dringt nicht sogleich in den „Maschinenraum" der täglichen Routinen.

Dabei geht es nicht zuletzt darum, eine Beitrags- und Teamkultur zu entwickeln. Im Team sollten sich die Fähigkeiten der Mitglieder ergänzen und sich alle für eine gemeinsame Sache, gemeinsame Leistungsziele und einen gemeinsamen Arbeitseinsatz engagieren. Auch ziehen sie sich gegenseitig zur Verantwortung.

Damit gehören Leistung und Gemeinschaft zusammen. Eine Leistungsgemeinschaft braucht eine Beitragskultur. Dafür sind alle Mitarbeitenden verantwortlich. Und alle profitieren davon!

Fazit und praktische Folgerungen

Die meisten Menschen möchten eher Verluste vermeiden statt mit Risiko verbundene Gewinne erzielen. Doch bringen Veränderungen Bedrohungen für Besitzstände mit sich. In der volatilen, ungewissen Welt steigt damit die Verlust-Gefahr. Dann geraten Menschen in Alarmbereitschaft: sie sind motiviert, Gefahren abzuwenden. Diese Vermeidungsmotivation sollte gezielt genutzt werden.

Dazu müssen Führungskräfte Bedrohungen realistisch darstellen oder besser noch: gemeinsam im Team herausarbeiten. So entwickelt sich eine Überzeugung und ein Gefühl: wir müssen etwas dagegen tun – wir müssen unsere Zukunft sichern.

Dann sollte die gemeinsame Aufgabe betont und konkreter beschrieben werden. Denn durch die Betonung der Gemeinschaft kommen sicherheitsorientierte „Misserfolgsvermeider" eher ins Tun, weil die Gemeinschaft auch Sicherheit gibt.

Schließlich gilt es, den notwendigen Beitrag des Einzelnen zu definieren. Das kann auch das Team unter sich ausmachen. Persönlich adressierte Erwartungen sind oft Ansporn zum Handeln : Ich wünsche mir von Dir – am besten verbunden mit der Überzeugung: Du schaffst das.

Wichtig ist, dass jeder seinen/ihren Beitrag leistet. Dadurch wächst die Selbstwirksamkeit – das Zutrauen in die eigene Fähigkeit, Schwierigkeiten zu meisten. Und das braucht es jetzt und morgen nicht zu knapp.

Erschütterungen im Wohlfühlkosmos

Machen wir uns nichts vor: wir leben im weltweiten Vergleich in einem Wohlfühlkosmos mit komfortablen Sicherungssystemen. Die Vollkaskomentalität ist zum kulturellen Code geworden. Doch kommen Bedrohungen oder Einschläge gefühlt und tatsächlich näher. Das ist gut so. Denn die Veränderung in der Komfortzone verlangt spürbare emotionale Erschütterungen. Ohne diese fehlt die Energie zum Aufbruch. Das klingt politisch höchst unkorrekt, dient aber dem Wohl aller – gerade auch den sicherheitsmotivierten und veränderungsresistenten Menschen in vielen Organisationen.

Die hier formulierte Idee ist zudem wissenschaftlich belegt und durch vorliegende Konzepte auch praktisch umsetzbar. Führungskräfte sollten sich ermutigt fühlen, diese zu prüfen und zu testen. Womöglich erhalten nicht wenige dadurch Bestätigung für eigene Annahmen. Das sollte zum Tun anregen!

Das Konzept der organisationalen Energie – Mobilisierung in der Komfortzone

Forschungsergebnisse zeigen, dass es verschiedene typische Energiezustände in Unternehmen gibt. Diese Energiezustände unterscheiden sich bezüglich der beiden Dimensionen Intensität und Qualität. Die Intensität spiegelt das Ausmaß der Mobilisierung der Unternehmenspotenziale wider und zeigt sich u.a. im Aktivitätsniveau, der Stärke der Emotionen und dem Grad der Wachheit im Unternehmen. Die Qualität von Energie beschreibt, inwieweit die Potenziale positiv oder negativ genutzt werden, d.h. ob sie auf die Erreichung der Unternehmensziele gerichtet sind oder eher destruktiv eingesetzt werden.

In Unternehmen lassen sich vier typische Energiezustände beobachten und messen: angenehme Trägheit, resignative Trägheit, korrosive Energie und produktive Energie. Mit Blick auf die Notwendigkeit von Veränderung sind vor allem die Energiezustände angenehme Trägheit und resignative Trägheit bedeutsam. Im Zustand angenehmer Trägheit sind Unternehmen durch Zufriedenheit mit dem Status quo, eine geringe Handlungsintensität, tendenziell reduzierte Aufmerksamkeit und geringe emotionale Spannung gekennzeichnet. Resignative Trägheit zeigt sich in Gleichgültigkeit, innerem Rückzug oder Distanzierung gegenüber den Unternehmenszielen. Es herrschen Emotionen wie Frustration und Enttäuschung vor, und das Aktivitätsniveau ist deutlich reduziert. Die Mitarbeiter haben sich sozusagen im Wohlfühl- bzw. Schutzraum eingerichtet – Die einen wollen nicht mehr, die anderen trauen sich nichts mehr zu.

Wie können also Menschen, die sich in der Komfortzone eingerichtet haben, für Veränderungen gewonnen werden? Durch das Aufzeigen einer goldenen Zukunft gelingt dies nicht, denn sie leben ja schon in einer goldenen Gegenwart. Daran ändern auch einzelne Wohlstandskratzer nichts. Erst wenn sie spüren, dass ihre Gegenwart brüchig, ihre Zukunft unsicher wird, wächst ihre Bereitschaft, mit Gewohntem zu brechen, um das Wichtigste zu sichern. Realistische Bedrohungen der Besitzstände und begründete Zukunftsgefahren sind Ansatzpunkte für die Mobilisierung von Menschen mit chronischer Schonhaltung. Diese Dramatik ist für die Dramaturgie von Change-Projekten elementar. Die passende Strategie wird auch „Töte den Drachen" genannt. Ein gemeinsamer Feind schweißt zusammen und weckt die Lebensgeister.

Das Ur-Motiv Sicherheit: Motivierung durch Schmerzvermeidung

Mit dem Konzept der organisationalen Energie korrespondieren auf der neurobiologischen und psychologischen Ebene die motivationalen Programmierungen des Menschen. Grundsätzlich möchte der Mensch überleben. Deshalb sucht er Schutz, Geborgenheit, Sicherheit. Andererseits ist er auch für Neues offen und bereit, sich und die Welt zu entdecken und zu entwickeln.

Im Schonraum mancher Organisation und verwöhnt durch Vollkasko-Mechanismen, haben viele Menschen dann verlernt, nach Entwicklung und Wachstum zu streben. Es ist oft schlicht nicht nötig. Die Versorgung ist auch so gesichert. Wer sich im Verwöhn-Modus befindet und seinen Trägheitsstatus sichern will, lässt sich nicht bewegen, wenn ihm bei entsprechendem Einsatz tolle Perspektiven und weitere Beglückungen in Aussicht gestellt werden.Erst wenn er seine „Errungenschaften" gefährdet sieht, steigt seine innere Erregung und damit seine Bereitschaft zur Bewegung. Denn Schmerz und Verlust will er vermeiden.

Dieses Vermeidungsmotiv muss dann gezielt angesprochen werden, indem man dem Mitarbeiter deutlich vermittelt, dass er es selbst in der Hand hat, seinen Komfort (seine Versorgung, …) zu sichern. Doch dazu muss er jetzt über seinen Schatten springen und sich ungewohnte Anstrengungen abverlangen. Sein Wunsch nach Sicherheit und Bequemlichkeit wird nicht in Frage gestellt, wohl aber die Tauglichkeit seiner Mittel (z.B. Dienst nach Vorschrift). Damit es zukünftig also genauso sicher bleibt wie bisher, muss sich der Mitarbeiter verändern.

Paradoxe Erwartungen an die Führungskräfte

Die Dramatik der Veränderung stellt fast paradoxe Anforderungen an die Führungskräfte: Sie müssen einfühlsam ihren Mitarbeitern begegnen, deren Geschichte und Motive verstehen. Eine Führungskraft, die sich selbst in der Komfortzone befindet, läuft dabei Gefahr, verstehen mit akzeptieren zu verwechseln. Dagegen muss sich eine leidenschaftliche, veränderungsoffene Führungskraft bremsen. Ihre Begeisterung für das Morgen könnte sie für die Sorgen der Mitarbeiter taub machen.

Jede Führungskraft sollte sich also selbst reflektieren. Die eine oder andere muss dann sicher über den eigenen Schatten springen. Dabei gilt es, Klarheit und Sicherheit für den Aufbruch zu gewährleistet und die Mitarbeiter zu ermutigen und zu fordern, Altgewohntes hinter sich zu lassen und Neues zu erproben. Das gelingt besonders anfangs nur mit Disziplin und Willenskraft - sich selbst und den Mitarbeitern gegenüber. Die Mitarbeiter müssen angemessen gefordert werden. Sie müssen ins Handeln kommen. Sie müssen erleben, dass sie einen Beitrag leisten können. Fordern und Feedback geben sind hier Schlüsselaufgaben der Führungskraft. Damit sollen die Mitarbeiter ihre Selbstwirksamkeit steigern: hoppla, ich kann es ja - geht doch! Und dies immer wieder. Nur so bauen sich neue Gewohnheiten auf. Bis zum nächsten Change.

Was Führungskräfte bei der Potenzialeinschätzung bedenken sollten

Potenzialeinschätzung ist eine Zumutung

Für Unternehmen ist es wichtig, die zukünftigen Leistungsträger heute zu identifizieren. In welchen Mitarbeitern schlummern also Potenziale für weiterführende Führungs- aber auch Expertenaufgaben? Oft werden dazu die Führungskräfte befragt. Diese sollen dann sogenannte Potenzialträger benennen.

Das kann für manche Führungskraft eine Herausforderung oder auch Zumutung sein. Denn Potenziale für zukünftige Aufgaben zeigen sich eben nicht (nur) darin, dass jemand aktuelle Anforderungen bestens erfüllt. Es ist sogar möglich, dass eine Person mit Potenzial für „höhere" oder andere Aufgaben, ihre jetzigen Aufgaben nicht bestmöglich erfüllt. Vielleicht hält sie sich auch nicht an Vorgaben oder Regeln, überschreitet ihre Kompetenzen, interpretiert Prioritäten anders etc. Sie sprengt ihr Kästchen im Organigramm und verlässt den definierten Handlungskorridor. Dazu kommt, dass eine solche Person auch nicht unbedingt still ist. Vielleicht kritisiert sie Arbeitsweisen und Vorgaben, äußert Bedenken und „stachelt andere auf".

Potenzialeinschätzung erfordert Ambiguitätstoleranz

Sehr schnell ist eine Führungskraft dann dabei, ihre Deutungshoheit bei diesem abweichenden Verhalten zu reklamieren, um dieses in den Erwartungskorridor der Positionspflichten zurückzuführen. Dafür hat sie sich möglicherweise als Führungskraft auch weiterqualifiziert. Jetzt sind ihre Fähigkeiten in den Bereichen zielorientiertes Führen und Kritikgespräch gefordert. Das ist nicht falsch. Doch sollte die Führungskraft kurz innehalten – auch wenn ihr dies in einem Zustand der Empörung und „emotionalen Angefasstheit" eher schwerfallen mag.

Denn nun ist auch ihre Ambiguitätstoleranz als Führungskraft und Potenzialdiagnostiker/in gefragt. So sollte sie beiden Rollen gerecht werden – wenn es gilt, Potenzialträger im eigenen Verantwortungsbereich zu identifizieren. So können die genannten abweichenden Verhaltensweisen auch potenzialorientiert gedeutet werden. Mögliche Deutungen sind: handelt eigenverantwortlich, geht Risiken ein, trifft Entscheidungen, nimmt Einfluss auf andere und versucht diese zu gewinnen, stößt Veränderungen an, blickt nach vorne …

Potenzialeinschätzung durch selbstreflektierte Führungskräfte

Um die Beobachtungen treffend bewerten zu können, bietet sich natürlich ein klärendes Gespräch an. Hier sollte es zunächst darum gehen, die Motivation und Absicht, die hinter dem Verhalten steht, freizulegen. Denn gerade auch das persönliche Wollen und die Antworten auf die Fragen „Warum?" und „Wozu?" spielen bei der Potenzialeinschätzung eine Rolle. Gleichfalls ist es wichtig, dass sich die Führungskraft ihre eigene Haltung und Überzeugung bewusst macht – nicht dass Stolz und Störanfälligkeit ihre Bereitschaft und Fähigkeit zur Potenzialerkennung mindern.

Es braucht also selbstreflektierte und souveräne Führungskräfte, um Mitarbeiterpotenziale auch dort zu erkennen, wo es persönlich weh tun kann.

Wer Mitarbeiterpotenziale erkennen und aktivieren will, muss provozieren

Potenziale sind schlummernde Möglichkeiten und Talente

Möglichkeiten und Chancen können verschlafen und versiebt, Talente vergeigt und verschwendet werden. Es ist einfach, aus seinen Möglichkeiten nix zu machen. Und es ist kein Selbstläufer, Potenziale und Talente zu aktivieren und zu entfalten.

Lust und Notwendigkeit

Wer Lust hat, sich auszuprobieren und zu experimentieren, ist im Vorteil. Doch sind diese „Abenteurer" und Erfolgssucher die Minderheit. Die meisten Menschen suchen eher Sicherheit und Beständigkeit. Sie scheuen das Risiko. Und dennoch: auch in ihnen schlummern Potenziale. Die zeigen sich allerdings oft erst in der Not und in unentrinnbaren Herausforderungen. Erst Bedrohungen des Status quo werden für nicht wenige Menschen zum Potenzialzünder. Dann wird ihr Motiv, Schmerz oder Misserfolge zu vermeiden, aktiviert.

Prinzip Provokation

Manche Menschen müssen also aus der Reserve gelockt, zur Selbstüberwindung ermutigt, zur Pflicht gefordert werden. Erst dann zeigen sie, was in ihnen steckt – anfangs vielleicht noch widerwillig. Doch ihr Handeln ermutigt sie. Sie fassen sich ein Herz. Immer mehr aus aus freien Stücken. Dabei erleben und spüren sie: „hey, das geht ja – ich kann´s doch." Sie werden selbstwirksam.

Provozierende Potenzialdiagnostik

Eigentlich ist das selbstverständlich: Potenziale zeigen sich erst beim Übergang von der Komfortzone , dem Gewohnten, in die Herausforderungszone, dem Ungewohnten, in dem neue Erfahrungen und Handlungsweisen möglich und gefordert sind.

Ob AC oder Audit oder wie auch immer die Verfahren genannt werden, um die Potenziale von Mitarbeitern, z.B. für Führungsaufgaben, zu erkennen: die Mitarbeiter müssen mit schwierigen Aufgaben und Herausforderungen konfrontiert werden. Einfache Aufgabenstellungen – nahe am Gewohnten – lassen keinen Schluss auf Potenziale zu. Wer die Potenziale von Mitarbeitern erkennen will, muss also provozieren.

Provozierende Personalentwicklung

Personalentwicklung muss nah dran am Menschen sein. Sie muss Formate zur Grenzerfahrung bieten und für das individuelle Wachstum im Rahmen der aktuellen und zukünftigen Anforderungen sorgen. Das schließt nahtlos an die Ausführungen zur Potenzialdiagnostik an. Wenn Seminare, dann zum Auftakt. Wesentlich sind Sparrings, Coachings, Praxisbegleitungen – unter vier Augen oder in der kleinen Peergroup. Entscheidend sind auch hier provozierende Reize, die zum Lernen, Problemlösen , Neu- oder Anders-Machen auffordern.

Provozierende Führung

Das setzt Vertrauen voraus. Die Führungskräfte müssen die Mitarbeiter auch mal machen lassen: klare herausfordernde Aufgaben und Projekte eigenverantwortlich umsetzen lassen – am besten im Team. Denn alle Aufgaben brauchen das erfolgreiche Zusammenwirken mehrerer. Es zählt: Lernen durch Tun/Ausprobieren in der persönlichen Herausforderungszone – und gleichzeitig im Schutzraum. Den müssen nicht zuletzt Führungskräfte und Kollegen durch Fehlertoleranz schaffen. Provozierende Führung muss immer auch vertrauensvolle Führung sein. Die Botschaft lautet: ich glaub an Dich – aber mach jetzt!

Produktive Provokation

Grundsätzlich haben Provokationen (Herausforderungen, Grenzerfahrungen) produktives Potenzial. Besonders produktiv wirken Provokationen als kollektive Herausforderungen: Stellen Sie Teams schwierige Aufgaben, die für die Zukunft wichtig sind. Spielregel: Jeder liefert seinen Beitrag. Durch die Verbindung von Teambeitrag und Herausforderung werden Bewahrer und Erneuerer gleichermaßen eingebunden.

Lernen, Führen, Kooperieren gehen zusammen – durch den Dreisatz: Tun – Feedback – Verbessern.

GRIT als Erfolgsfaktor

Was macht Menschen erfolgreich? - Ihre Intelligenz? - Angeborenes Talent? – Glückliche Umstände und Zufälle des Lebens? – oder …?

Erfolg ist kein Glück und kein Zufall. Die Früchte fallen nicht einfach vom Himmel. Die einen haben mehr Talent, die anderen weniger. Entscheidend ist aber, was jeder daraus macht. Der Einsatz zählt. Nur wer kontinuierlich an etwas arbeitet, wird seine Kompetenzen entwickeln. Denn Können entwickelt sich durch beharrliches Tun. Und nur, wer seine Kompetenzen beharrlich einsetzt, wird langfristig Erfolg haben.

Damit man ausdauernd an einer Sache dranbleibt, muss allerdings noch etwas dazu kommen: Begeisterung, Leidenschaft – oder schlichter: Interesse für die Sache. Die Botschaft lautet: Arbeite an etwas, was dir wirklich etwas bedeutet. Nur wer sich immer wieder sein höchstes Ziel vergegenwärtigt, widmet sich täglich den kleinen Dingen und mühseligen Schritten dorthin. Dabei ist zu bedenken: das tagtägliche Arbeiten und Ausprobieren birgt Überraschungsmomente in sich. Auch das kann das Interesse steigern und die Begeisterung entfachen. Das Runner´s High kommt nicht auf dem ersten Kilometer, auch nicht der Großauftrag eines Neukunden nach dem ersten Meeting,

Wer also nicht mit überschüssigem Glück und Talent gesegnet ist, hat keinen Grund zu verzagen. Denn GRIT hat sich als wichtiger Erfolgsfaktor erwiesen – die Kombination von Begeisterung und Ausdauer. Dies belegen die Arbeiten und Forschungen von Angela Duckworth zum GRIT-Modell. Viele Belege für die Wirksamkeit des GRIT-Modells finden sich in zahllosen Biografien und Karrieren „ganz normaler" Menschen. Es muss also kein Drama sein, wenn die Überflieger oder High Potentials nicht vom Himmel fallen.

GRIT aufbauen - von innen wachsen lassen

Entscheidend für den Aufbau von GRIT sind vier Faktoren: Interesse, Übung, Zweckbestimmtheit und Zuversicht.

Interesse:

Hier geht es um kein hohles Gerede von Begeisterung oder die euphorische Anfangsbegeisterung, die schnell verpufft. Im Gegenteil: Interesse für eine Sache entwickelt man oft erst, wenn man eine Weile dabeigeblieben ist. Seine Interessen entdeckt man nicht durch eine Innenschau, sondern nur durch Tun – Ausprobieren, Experimentieren. Interessen entwickeln sich in einem bestärkenden Umfeld. Feedback und Erfolgserlebnisse sind wichtig. Dabei geht es nicht um das einzig Wahre, was man in seinem Leben machen möchte. Es reicht die grobe Richtung. Die dem Tun Orientierung bietet. Hilfreich sind dabei auch diese Fragen: Wohin gehen meine Gedanken immer wieder? Womit verbringe ich gern meine Zeit? Was finde ich unerträglich? Und dann gilt es: ausprobieren.

Übung:

Wer kennt es nicht: Die Lust ist groß – doch dann kommt der Frust. Der Grund ist meist: man will zu schnell zu viel. Die eigenen Erwartungen und konkreten Anforderungen übersteigen - noch - die eigenen Fähigkeiten. Doch ist die Erkenntnis der bewussten Inkompetenz („Ich kann´s noch nicht!") wichtig für den bewussten und gezielten Aufbau von neuen Fähigkeiten. Die Leitfrage heißt: „Wie schaff ich das?" Und: „Was muss ich konkret tun?".

Bewusstes Lernen und systematisches Üben verlangen Konzentration, Einsatz und regelmäßiges Feedback. Dies gilt es zu einer neuen Routine zu entwickeln: Tun – Feedback – Verbessern … Tun – Feedback – Verbessern. Ein stoisches Dranbleiben ist angesagt: geduldig weitermachen. Hier hilft das Interesse. Andererseits kann sich gerade auch durch stures Weitermachen und Probieren das Interesse vertiefen. Es zeigen sich Aha-Effekte und Erfolgserlebnisse. Das ist dann der Lohn für die Selbstüberwindung und Willensanstrengung – ohne geht es nicht. Doch dann geht es leichter. Das Niveau der eigenen Kompetenz steigt. Neue Routinen greifen. Man wechselt vom Stadium der bewussten Kompetenz in das Stadium der unbewussten Kompetenz. Damit einher gehen meist auch Flow-Erlebnisse. Versinken in der Tätigkeit und Glücksgefühle beim Tun wiederum lassen einen weitermachen und beflügeln zu weiteren „Experimenten".

Sinn und Zweck:

„Wozu das alles?" – Irgendwann schießt einem die Sinnfrage in den Kopf. Und je nachdem wie die Antwort ausfällt, schwindet oder steigt die Energie für das tagtägliche Tun. Es macht eben einen Unterschied, ob ich Steine klopfe, meine Familie ernähre oder eine Kathedrale baue. Um den Sinn für das eigene Tun zu ergründen, helfen „große" Fragen wie „Welchen positiven Beitrag leistet meine tagtägliche Arbeit für eine bessere Gesellschaft/eine gesündere Umwelt/ein faires Miteinander …". Oder man fragt sich: „Wie kann ich meine Arbeit in kleinen Schritten in eine bessere Übereinstimmung mit meinen inneren Werten bringen?" Wem z.B. Selbstverantwortung und Leistungsgerechtigkeit wichtig ist, der wird im Alltag eher werteorientiert handeln – auch wenn er Widerstände erlebt. „Leitsterne" helfen, auch in schwierigen Zeiten und bei zeitweiligen Selbstzweifeln auf Kurs zu bleiben. Hilfreich sind auch Vorbilder – Menschen, die durch ihr Tun einen selbst inspirieren und ermutigen, am Ball zu bleiben.

Zuversicht:

Egal was bisher gewesen ist: die Zukunft ist offen und unsicher. Es kann immer anders kommen als erwartet. Und wenn anders subjektiv schlechter bedeuten kann – weil eben materielle Verluste und immaterielle Einbußen eintreten können – dann hilft ein statisches Selbstbild („Ich bin wie ich bin") nicht weiter.

Das Selbstbild sollte „wetterfest" sein. Es sollte offen für die Sonne hinterm Horizont sein, auch wenn es jetzt erst mal kracht. Diese Zuversicht braucht ein dynamisches, kein statisches Selbstbild. Ein dynamisches Selbstbild entwickelt man zum einen, indem man in seiner Biografie mit dieser Frage schürft: „Über welche schmerzhafte Erfahrung bin ich aus eigener Kraft hinweggekommen?" Dann kann man weiter fragen: „Wie hat sich dadurch die Sicht auf mich selbst und die Welt verändert?" – „Was habe ich gewonnen?" - „Wie hat sich mein Handeln verändert?"

Der biografische Blick kann helfen, ein persönliches „Ermutigungsprogramm" für die Zukunft zu entwickeln. Resilienz, diese viel beschworene flexible Widerstandsfähigkeit entwickelt sich ja gerade in der Bewältigung von Schwierigkeiten. Verhindern lassen sich Herausforderungen und Krisen sowieso nicht. Es zählt, diese optimistisch anzunehmen. Mutig machen: sich selbst ermutigen und dann mutig handeln.

GRIT aufbauen - von außen nach innen

Wie bereits stellenweise angeklungen, braucht die Entwicklung von GRIT ein wertschätzendes, förderndes und auch forderndes Umfeld. So müssen Mitarbeiter ermutigt und unterstützt werden, ihre Wohlfühlzone auszuloten und ihre Stretch-Zone zu testen. Die Stretch-Zone fängt an, wo man über Routinen und Gewohnheiten hinausgeht, sich erprobt, auch wenn es anstrengt. Mitarbeiter sollten angeregt werden, ihre Interessen auszuloten und neue Aufgaben zu übernehmen. So könnte jeder Mitarbeiter sich selbst eine „harte Nuss" auswählen.

Das wäre z.B. ein Projekt, das ihn reizt, das wichtig ist, doch auch stark fordert. Spaß, Sinn und Anstrengung sollten dabei Hand in Hand gehen. Der Zeithorizont sollte dabei ein bis zwei Jahre betragen. Denn diese Zeit ist oft nötig, damit sich Lerneffekte und Erfolgserlebnisse ergeben. Wem diese Zeit sehr lange erscheint, der sollte einmal zurückschauen, dann wird einem bewusst, wie schnell die Zeit verfliegt.

Fazit – Praxis-Tipps

Tipps für Selbstentwickler:

• Folge Deinen Interessen und probiere Dich aus

• Finde ein Thema, das Dich packt – zumindest mehr als andere

• Entscheide Dich

• Dann widme Dich dieser Herausforderung

• Bleib dran, auch wenn es schwierig wird

• Gib Dir ein Jahr – oder mehr Zeit

• Suche die Gemeinschaft Gleichgesinnter

• Mach Dir in den Alltagsmühen immer wieder Dein Wozu – Deinen Leitstern – bewusst

• Wandle die Pflicht in Deine Kür

• Übe Dich in Zuversicht: erkenne Fortschritte, sammle kleine Erfolge ein

• Tun – Feedback – Verbessern

• Bleib im Kontakt mit anderen und tausch Dich regelmäßig aus

• Dann zieh Bilanz

Tipps für Vormacher, Vorbilder, Führungskräfte:

• Setze die Tipps für Selbstentwickler in Deiner eigenen Praxis um

• Lebe vor, was Du erwartest

• Fordere die Mitarbeiter auf, ihre Interessen zu formulieren

• Ergründe die Fähigkeiten der Mitarbeiter

• Vereinbare konkrete Projekte, die im Interesse der Mitarbeiter liegen

• Lote deren Fähigkeits- und Leistungsgrenzen aus

• Nehme Missgeschicke, „Fehler" als Erkenntnisse auf

• Übe Dich in Fehlertoleranz und Zuversicht

• Führe regelmäßig Feedback-Gespräche

• Bestärke oder korrigiere

• Bleib geduldig

• Zieh Bilanz

Die Komfortzone als Home Base und Aufwärmzone

Immer wieder wird die Komfortzone bemüht, wenn es gilt, neue Herausforderungen zu meistern. Die Botschaft mündet oft in den Appell: Du musst Deine Komfortzone verlassen! Doch verfehlt diese oft ihre Wirkung. Das darf nicht verwundern. Niemand gibt ohne Not Gewohnheiten auf. Denn diese entlasten das Hirn, geben Sicherheit und vermitteln ein Wohlgefühl. Man fühlt sich heimisch. Tür zu, Beine hoch. Das gilt nicht nur für die unwirtliche Jahreszeit in den privaten vier Wänden. Der Autopilot sorgt auch bei vielen Routiniers in der Arbeitswelt für ein überwiegend wohliges Funktionieren. Nochmals: Das ist oft gesund und sorgt für eine angemessene Leistungserbringung bei Routineaufgaben. Doch ändert sich das, wenn ein Sturm am Gehäuse der Gewohnheiten zerrt. Spätestens dann sollte der Gehäusebewohner einen Fuß vor die Tür setzen und sich den frischen Wind um die Nase wehen lassen. Denn der Klimawandel und Wetterumschwung in Wirtschaft und Gesellschaft machen vor dem Schreibtisch oder der Werkbank nicht halt.

Dafür kann er sich allerdings in seiner Wohlfühloase rüsten – für eine erste Exkursion. Wie wird man also wetterfest und widerstandsfähig? Zunächst bietet sich an, Türen und Fenster zu öffnen. Bitte nicht nur kippen. So eine Stoßlüftung sorgt dagegen für eine Belebung von Geist und Körper. Lassen Sie das, was von draußen kommt, einfach mal an sich ran. Wenn Sie sich ordentlich erschreckt (ungewohnte Kälte) und erfrischt haben, schließen Sie ihr Gehäuse wieder – und machen sich bereit für einen Ausflug.

Keine Panik – Ausweiten der Wohlfühlzone durch Eroberung der Stretch-Zone

Der Mensch soll treten in die Welt,

als wäre sie sein Haus.

Man geht nicht in die Schlacht als Held.

Man kommt als Held heraus.

(Friedrich Hebbel)

Klar – ohne Selbstüberwindung und einen ersten Schritt geht es nicht. Doch wenn Sie erst einmal am Neuen und Anderen geschnuppert haben, dann ist das gleich nicht mehr so bedrohlich. Wenn der frische Wind schon mal kurzzeitig durch Ihre heimische Bude gezogen ist, dann schmeißt er Sie auch nicht gleich um, wenn Sie ihm vor der eigenen Haustür begegnen. Beherzigen Sie dabei bitte zwei Punkte. Erstens, wenn Sie sich innerlich schon etwas mit dem frischen Wind angefreundet haben, dann machen Sie schnell neue Erfahrungen: Stellen Sie sich den Notwendigkeiten. Zweitens, überdehnen Sie sich nicht – konfrontieren Sie sich schrittweise mit den Herausforderungen vor Ihrer Haustür. Probieren Sie sich aus, experimentieren Sie mit Ideen und Vorgehensweisen – egal ob es sich um das Schreiben von Texten, Erstellen von Präsentationen, Kommunizieren mit Kunden oder Kollegen etc. geht.

Entwickeln Sie Ihre persönliche Strategie zur Desensibilisierung und Akklimatisierung. Übernehmen Sie neue Aufgaben, bauen Sie Ihre Beziehungen aus, finden Sie Gleichgesinnte, erledigen Sie Routineaufgaben anders… 

Mutig machen ist die Devise. Packen Sie Altes neu an oder Neues voller Zuversicht. Sammeln Sie kleine Erfolgserlebnisse. Dann dehnen Sie Ihre Entwicklungszonen schrittweise aus. Schließen Sie sich anderen an oder stoßen Sie Projekte mit Verbündeten an. Suchen Sie Feedback und Unterstützung.

Own Zone – die persönliche Herausforderungszone

Pendeln Sie regelmäßig zwischen Ihrer Home Zone und Ihrer Stretch Zone. Das muss nicht täglich geschehen. Wenn Sie aber ein ausgeprägter Routinier sind, dann sollten Sie anfangs häufiger kleine Veränderungen im Alltag aktiv umsetzen. Denken Sie dabei nicht zuletzt an Ihre Gesundheit: Machen Sie regelmäßig – täglich - Dehnübungen. Bleiben Sie beweglich.

Auf diese Weise überwinden Sie Dehnungsschmerzen. Ihre Wohlfühlzone erweitert sich, ebenso Ihre Stretch Zone. Entwickeln Sie so Ihre Own Zone. Die Own Zone ist der Bereich, in dem Sie Ihre persönlichen Potenziale am besten aktivieren können. Hierzu sollten Sie ergründen, welche Herausforderungen, Aufgaben, Projekte Ihnen dabei helfen und welcher Belastung Sie sich stellen sollten, damit sie selbstwirksam werden. Oder anders gefragt: Was sollten Sie anpacken, damit Sie Ihren Beitrag zur Wertschöpfung leisten und Erfolgserlebnisse haben?

Das Etikett „Lateral Führen"

Ist das sogenannte laterale Führen – das Führen „von der Seite" statt „von oben" wirklich etwas substanziell Neues oder Anderes, das „faktische" Führungskräfte lernen und können müssen?

Richtig ist: Vorgesetzte („Die da oben") haben formale Macht durch ihre hierarchische Position. Diese verleiht ihnen Belohnungs- und Bestrafungsmacht. Und diese Machtquellen bleiben Personen verschlossen, die „von der Seite" oder „kollegial" führen sollen. Wenn es nun mit der Führung nicht so recht klappen will, sehen laterale Führungskräfte wie z.B. Projektkoordinatoren die Ursache oft in eben dieser nicht verfügbaren „Befehlsgewalt".

Doch beruht der Führungserfolg auch formal Vorgesetzter in aller Regel auf dem Verzicht auf formale Machtmittel. Wer autoritär führt, um Einfluss geltend zu machen, genießt meist keine persönliche Autorität bei den Geführten. Dazu muss man nur einmal Mitarbeiter, Kollegen oder Projektbeteiligte fragen, was sie von einer guten Führungskraft erwarten. Wer Akzeptanz und damit „Gefolgschaft" der Geführten erreichen will, muss andere (Macht)Mittel und Kompetenzen einsetzen.

Rahmenbedingungen für Führung: Markt und Organisation

Führung findet im unternehmerischen und organisationalen Kontext statt. Das Zusammenspiel von Führung und Organisation soll zu einer effizienten und effektiven Leistungserbringung führen. Starre Regeln, Dienst nach Vorschrift, Befehl und Gehorsam sind nicht erst seit heute dysfunktional. Markt- und Kundenorientierung zählen ebenso wie die Mitarbeiterorientierung.

So gehen beispielsweise prozessorientierte Arbeits- und Organisationsprinzipien in der Produktion Hand in Hand mit beteiligungsorientierten Führungskonzepten. Die Ermächtigung der Mitarbeiter in teil-autonomen Arbeitsgruppen mit Gruppensprechern ohne Vorgesetztenfunktion etabliert neue Spielregeln der Zusammenarbeit und der sozialen Einflussnahme und damit von faktischer Führung. Gruppensprecher müssen an den Nahtstellen zu anderen Organisationseinheiten - z.B. Technik und Logistik – führungswirksam sein. Ihre Legitimität ergibt sich aus vereinbarten Ergebniskriterien – z.B. Standzeiten, Gutmenge, Ausschuss – sowie den vereinbarten Regeln, Befugnissen und Verantwortungen im Arbeitsprozess.

Auch im Vertrieb verlangt eine effektive Markt- und Kundenbearbeitung die Abstimmung verschiedener Organisationseinheiten – z.B. Produktmanagement, Key Account Management, regionaler Vertrieb. Die Markteinführung eines neuen Produktes braucht also auch das, was laterale Führung meint: die Integration verschiedener Interessen und Ausrichtung der Aktivtäten auf ein gemeinsames Ziel. Die Verantwortung dafür hat dann ein Projektmanager oder ein Manager Geschäftsentwicklung oder ein KAM oder …

Überall dort, wo Projekte gestartet und durchgeführt werden, steckt laterales Führen drin. Der Projektleiter, -manager, -koordinator ist Spielmacher, Moderator, Coach, Berater und Mediator im magischen PM-Dreieck von Qualität, Zeit und Kosten. Konflikte sind dabei strukturell angelegt. So orientierten sich die Entwickler an der bestmöglichen Qualität, die Vertriebler an einem schnellen und effektiven Marktzugang. Wer hier führt, sollte gelassen bleiben, divergierende Interessen erkennen und pragmatisch integrieren. Gut ist manchmal eben gut genug.

In einer komplexen und dynamischen Welt braucht es zunehmend agile Prinzipien. Es gilt, zügig verwertbare Ergebnisse zu produzieren, Feedback einzuholen und auf geänderte Kundenanforderungen schnell zu reagieren. Es ist ein ständiges Navigieren beim Driften, ein Vorantasten beim „Tun-Feedback-Verbessern" gefordert. Dazu braucht es Mitarbeiter, die mitdenken und eigenverantwortlich handeln.

Das Konzept „Laterales Führen" – Machtquellen der Führenden

In der sogenannten VUKA-Welt (volatil, unbestimmt, komplex, ambiguitär) ist laterales Führen so etwas wie „natürliches Führen". Es ist eben nicht immer die Chefin zugegen, die ein Machtwort spricht. Auch passieren regelmäßig ungeplante Dinge, auf die man reagieren muss – und zwar umgehend am Ort des Geschehens. Gleichzeitig zeigt die betriebliche Wirklichkeit, dass nicht alle Mitarbeiter nach Eigenverantwortung und Flexibilität streben. Viele schätzen Berechenbarkeit und Sicherheit.

Deshalb darf sich auch laterale Führung nicht so einfach nebenbei durch den Zwang des Faktischen und Notwendigen ergeben. Stattdessen sollte es als zeitgemäßes Führungskonzept, für das bestimmte Regeln gelten, eingeführt werden. Dazu gehört auch die Ermächtigung der lateralen Führungskräfte. Erst wenn die Spielregeln der lateralen Führung den Führenden und Geführten klar sind, können sie gezielt kooperieren, Feedback geben, Verhalten bestätigen oder korrigieren.

Zentraler Bestandteil sind die Machtquellen, aus denen laterale Führungskräfte schöpfen, um Einfluss auf andere Menschen/Mitarbeiter zu nehmen. Im Fokus stehen bei einem Mangel an formaler Autorität die persönliche und fachliche Autorität. Persönliche Autorität, auch Identifikationsmacht genannt, genießt eine Person durch ihren Ruf und ihr erworbenes Ansehen. Sie findet Gefolgschaft durch ihre Worte und Taten. Dadurch wirkt sie vertrauenswürdig und vorbildhaft. Fachliche Autorität oder Expertenmacht erwächst aus der Expertise auf einem bestimmten Sachgebiet oder auch auf methodischem Know-how, z.B. Projektmanagement, Moderation oder Coaching. Wer über Identifikationsmacht und Expertenmacht verfügt, gewinnt andere Menschen leichter für eine gemeinsame Sache. Diese Machtquellen kann sich jeder Mensch grundsätzlich selbst erschließen. Entscheidend ist seine persönliche Entwicklung – aber auch sein Wille zur Führung.

Wenn sich das Konzept der lateralen Führung allerdings nicht nur auf die persönliche und soziale Kompetenz der Person stützen soll, dann ist zu überlegen, wie andere Machtquellen sinnvoll einbezogen und genutzt werden können.

Da eine laterale Führungskraft durch ihre koordinierenden und integrierenden Aufgaben auch als „Spinne im Netz" agiert, verfügt sie oft über einen Wissensvorsprung und Informationsmacht. Auch diese Quelle kann sie nutzen, um Einfluss zu nehmen und Dinge zu bewirken.

Die Belohnungs- und Bestrafungsmacht gehören nicht zur Rollenausstattung der lateralen Führungskraft. Weil aus diesen Machtquellen manche Mitarbeiter – ob berechtigt oder nicht - jedoch eine gewisse Führungspotenz ableiten, könnte über eine Leihoption nachgedacht werden. So könnten laterale Führungskräfte ermächtigt werden, Belohnungen (Erfolgsprämien) zu vergeben oder Sanktionen zu erteilen (Bewertung des Projektbeitrags und Berücksichtigung in der Mitarbeiterbeurteilung). Dies sollte dann in den Spielregeln für die laterale Führung klar definiert und kommuniziert werden.

Regeln und Entscheidungsbefugnisse definieren die legitime Macht. Laterale Führungskräfte können durch festgelegte Regeln Einfluss nehmen. Zudem erlauben feste Regeln allen Beteiligten, regelkonformes Verhalten wie auch Regelverstöße zu erkennen und zu thematisieren. Regeln ermächtigen alle „Mitspieler", regelkonformes Verhalten oder auch Sanktionen zu fordern.

Für die Umsetzung der lateralen Führung ist es also wichtig, den Rahmen mit Spielregeln festzulegen.

Führungskompetenzen für laterale Führungskräfte

Im Kern geht es darum, Menschen für eine gemeinsame Sache zu gewinnen, zielorientiert zu kooperieren und Kurs zu halten. Dazu ist es nötig, die Beteiligten und ihre Interessen zu verstehen und unterschiedliche Strebungen auf das gemeinsame Ziel auszurichten. Dies kann nur gelingen durch eine offene und direkte Kommunikation, klare Aushandlungen und Vereinbarungen.Dazu sollten sich laterale Führungskräfte in diesen Kompetenzfeldern entwickeln:

Strategisches Beziehungsmanagement:

- Machtquellen der Beteiligten ausloten

- Beziehungen erkennen – Kooperation, Koalitionen, Wettbewerb

- Gegensätze und Gemeinsamkeiten ausloten

Verhandlungsmanagement:

- Unterschiedlichen Interessen auf ein gemeinsames Ziel ausrichten

- Gezielte Einflussnahme

- Gewinnen von Verbündeten

- Überzeugen und Argumentieren

- Vereinbarungen treffen - Commitment erreichen

Konfliktmanagement:

- Konflikte erkennen - vorbeugen- bewältigen

- Konfliktgespräche lösungsorientiert führen (unter vier Augen, im Team)

Selbstmanagement:

- Umgang mit Stress

- Erhöhung der Frustrationstoleranz

- Selbstentwicklung und - überwindung

Mit diesen Kompetenzen erwecken Führungskräfte das Konzept der lateralen Führung zum Leben. Das Konzept legt die Spielregeln fest. Die Kompetenzen befähigen die Führungskräfte, in ihrer Rolle wirksam zu werden.

   |   
   |   
   |