Führen im Wandel: wetterfest statt watteweich!
  Mit dem SCARF-Modell die Energien der Mitarbeiter bündeln

Das SCARF-Modell basiert auf dem Prinzip, dass das menschliche Gehirn danach strebt, Bedrohungen zu minimieren und Belohnungen zu maximieren. Mitarbeitern sind demnach bestrebt, Situationen aufzusuchen, die sie als positiv bewerten (Belohnung) und Situationen zu vermeiden, die sie als negativ empfinden (Bedrohung). Dies manifestiert sich in den fünf Dimensionen von SCARF:

1.    Status - relative Stellung im Team, Ansehen, sozialer Status
2.    Certainty (Sicherheit, Gewissheit) -Vorhersehbarkeit von zukünftigen Situationen
3.    Autonomie -  Beeinflussung, Kontrolle und Gestaltung des eigenen Umfeldes
4.    Relatedness (Verbundenheit)- Zugehörigkeit zu einer Gruppe
5.    Fairness- Gerechtigkeit

Für das Führen von Mitarbeitern  in Zeiten der Veränderung und Verunsicherung  gibt das SCARF-Modell elementare Hinweise.

1.    Status: Vermeiden Sie Statusverluste


Der eingebildete oder tatsächliche Statusverlust ist wesentliche Ursache des Widerstandes gegen Veränderungen. („Wie Ihr bisher gearbeitet habt, war nicht richtig."; „Ich weiß es besser."; „Schreibtischverlust").
Deshalb muss Mitarbeitern vermittelt werden, dass sie durch Veränderungen keinen Statusverlust erleiden, dass sie  ihren Rang/ihre Stellung in der Gruppe behalten.
Zunächst zählt die Grundannahme: Alles, was bisher geschehen ist, ist richtig gewesen (mit Bezug zu den Rahmenbedingungen in der Vergangenheit). Diese grundsätzliche Akzeptanz erleichtert es den Mitarbeitern, sich allmählich für Veränderungen zu öffnen. Am Beginn steht die Haltung: „Du bist ok".
Statt bei Status an Statussymbole wie Dienstwagen oder Größe des Büros zu denken, sollten Führungskräfte sich bewusst machen: Das Statusempfinden von Mitarbeitern kann schon durch Lob oder Kritik beeinflusst werden. Denn Aufmerksamkeit und Wertschätzung beeinflussen die relative Stellung eines Mitarbeiters. Kommunikation und Feedback sind damit nachhaltiger wirkende Instrumente der Statussicherung als Symbole. Dies gilt umso mehr, je mehr sich die Werte der Menschen und Beschäftigten verändern.

2.    Sicherheit/Gewissheit: Schaffen Sie Orientierung. Zeigen Sie den Weg auf. Beschreiben Sie die Rolle, die jeder Einzelne im Prozess einnimmt.


Die Menschen wollen wissen, was passiert und was von ihnen erwartet wird. Das kann geschehen, indem ein Rahmen gesteckt wird, in dem die Mitarbeiter selbstständig agieren können oder indem klare Ansagen und Vorgaben gemacht werden.
Die Botschaft muss lauten: „Wir schaffen das." Die Mitarbeiter müssen emotional  betroffen sein. Sie müssen in sich spüren, dass es jetzt gilt. Dieser innere Antrieb entsteht durch Emotionen. Das muss eben nicht die Freude auf das Kommende sein. Es kann auch die Furcht vor einer Bedrohung sein, eine Verlustangst.  Und damit der Drang, etwas tun zu müssen, um Verluste zu vermeiden oder die Zukunft zu sichern. Dieses Vermeidungsmotiv gilt es anzusprechen, um sicherheitsorientierte Menschen zu bewegen. Dann brauchen sie Orientierung („Da geht´s lang!" – „Wir gehen so vor…", „Der nächste Schritt..").
Wichtig ist auch, dass Führungskräfte das vorleben und vormachen, was von den Mitarbeitern gefordert wird („Seht her: auch ich kann nicht anders, auch ich muss da durch – gemeinsam meistern wir die Schwierigkeiten."). Das gilt gerade auch, wenn sie selbst innere Widerstände haben. Entscheidend bleibt das Verhalten der mittleren Führungskräfte. Team- und Abteilungsleiter müssen anleiten und für Orientierung sorgen. Nur so werden sie ihrer Rolle gerecht. Damit tun sie aber auch das, was die Mitarbeiter brauchen: sie geben Sicherheit, indem sie transparent machen, was jeder jetzt tun kann und muss.  Ein Vortasten mit stetigem Feedback und damit Nähe zu den Mitarbeitern  wirkt am besten, wenn das Gelände unwegsam vor einem und das Ziel im Nebel liegt. Schritt für Schritt erlebt jeder, dass es vorangeht. Jeder lernt und wird selbstwirksamer. Die Menschen müssen spüren, dass sie eine unbekannte, bedrohliche Situation bewältigen können.

3.    Autonomie: Mutig machen und gestalten lassen


Autonomie bedeutet, dass die Mitarbeiter auf ihre Arbeit und auch ihr Umfeld Einfluss nehmen können.  Selbstverantwortung geht damit einher. Wesentlich ist dabei auch, klare Regeln und Rahmenbedingungen zu schaffen, die es den Mitarbeitern ermöglichen, Entscheidungen selbst zu treffen.  Die Fähigkeiten der Mitarbeiter sind dabei natürlich zu berücksichtigen. Doch geht es grundlegend darum, die Mitarbeiter aus der Opferhaltung zu holen und ins Tun zu bringen. Führungskräfte müssen in Zeiten des Wandels ihre Mitarbeiter als Gestalter einbinden : Wer kann jetzt welchen Beitrag leisten? Gerade wenn Mitarbeiter zunächst emotional reagieren, kritisieren und sich verbal verweigern, ist die direkte Ansprache wichtig: Was kannst Du jetzt tun? Was könnt Ihr jetzt miteinander zum Gelingen beitragen?

4.    Verbundenheit: Einen Weg finden, wie sich die Mitarbeiter mit dem Wandel solidarisch zeigen, wie sie sich verbunden fühlen können.

Der Mensch möchte dazugehören. Er braucht andere Menschen, denen er sich verbunden fühlt. Soziale Beziehungen sind somit für eine vertrauensvolle  Zusammenarbeit wesentlich.  Sie helfen auch, mit Bedrohungen und Veränderungen besser zurecht zu kommen. („Geteiltes Leid ist halbes Leid."). Wenn man sich verbunden und zugehörig fühlt, nimmt man Ungewissheiten leichter in Kauf.
Was schweißt also die Mitarbeiter zusammen? Dies kann eine gemeinsame Vision sein, ein geteiltes Zukunftsbild – aber auch ein gemeinsamer Feind ! Dabei können sich als Feinde ganz verschiedene Bedrohungen zeigen – vom technologischen Wandel über strategische Veränderungen bis zu persönlichen Gewohnheiten. Welche gemeinsamen Interessen haben Mitarbeiter und Unternehmen?  Welcher Konsens gibt Kraft für ein solidarisches Miteinander – gerade jetzt, wenn es schwierig und ungemütlich wird? Welche Gefahr gilt es gemeinsam zu bannen?

5.    Fairness:  Klare Regeln schaffen, die von den Mitarbeitern selbst überwacht werden können

Ungerechtigkeit löst starke Ablehnung hervor. Ursache ist meist eine mangelnde Transparenz und Klarheit  der Regeln (Zusammenarbeit, Anforderungen, Beurteilung, Belohnung). Fairness muss sichtbar sein: Positives Verhalten muss anerkannt, negatives sanktioniert werden. Fairness heißt nicht Gleichmacherei, sondern Transparenz und Einhalten von Regeln.
Am besten werden Regeln der Zusammenarbeit gemeinsam mit den Mitarbeiten entwickelt. Denn wer Regeln mitentwickelt, hält sie eher ein. Dazu kommt: wenn sich Mitarbeiter auf das Gelten bestimmter Regeln verständigt haben, fühlt sich jeder auch mehr verantwortlich, für deren Einhaltung zu sorgen. Solidarität und soziale Kontrolle gehen dann zusammen. Wer fair spielt, gehört dazu. Wer foul spielt, grenzt sich aus. Damit beeinflusst Fairness die Verbundenheit im Team. Wer dazugehören möchte, muss sich also an die Regeln halten.















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